轉載：績效考核之人力資源管理

071818 · 發表于 2017-11-3 16:47:14

摘要：隨著市場經濟的不斷發展，現代企業管理水平的提高，企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，競爭越來越激烈，績效考核已成為企業重視和應用的一個重要目標。企業只有以員工的業績為導向才能夠求得企業的生存和發展，績效考核在現代人力資源管理中具有重要地位和作用。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。目前大多數企業的考核體系不健全，還停留在原來的考核模式上，這無疑影響企業的發展。本文首先對績效考核的相關理論進行了闡述，分析了績效考核在現代人力資源管理中的重要作用，最后對績效考核的具體應用方法進行了探討。　　關鍵詞：績效考核，人力資源管理，作用
　　前言
　　2008年爆發的金融風暴已經嚴重地影響了企業的發展。如何在當前的競爭中立于不敗之地，有效地戰略績效管理將成為每個企業獲取競爭優勢、取得成功的重要法寶。績效考核是人力資源管理的一項重要活動，現在許多企業都存在企業外的人才招不進來、企業內的人才留不住的現象，因此，筆者從績效考核的角度入手，就企業真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優化企業的人力資源方面進行探究。
　　1績效考核概述
　　1.1績效考核產生的背景
　　隨著市場經濟的不斷發展，圍繞如何確保經營目標的實現，關注績效管理已是市場經濟競爭業績導向下的必然要求。從20世紀9 0年代初期開始，隨著企業流程再造(BRP)和全面質量管理(TQM)等活動的風起云涌，績效評估的觀念和制度也發生了很大變化，由原來偏重財務目標的達成，擴大為整體經營成效的提升。
　　1.2績效考核的內涵
　　根據對績效的定義，績效具有以下三個性質:多因性，多維性和動態性。
　　(1)績效的多因性。績效的多因性是指一個員工績效的優劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素影響。在不同的情況下，各類因素對績效的影響作用各不相同。
　　(2)績效的多維性。績效的多維性是指需要從多個維度或方面去分析與評價績效。根據不同的評價目的，需要選擇不同的維度和不同的評價指標，而且各個維度的權重也可能不同。
　　(3)績效的動態性。績效的動態性是指員工的績效會隨著時間的推移而發生變化。原先較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。具體情況具體分析，確定恰當的績效周期，保證組織能夠根據評價的目的及時充分地掌握員工的績效情況，并減少不必要的管理成本。
　　1.3績效考核的地位及作用
　　績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。在績效考核過程中主要的參考點是未來，不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及未來工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
　　績效考核是人力資源管理的核心。績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。績效管理就是企業戰略目標實現的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。企業要實現效益最大化，說到底無疑是通過提高業務收入，而業務收入的提高靠科學管理下的企業員工來完成。業務收入計劃又體現為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數據、用績效說話。“績效靠考核”是一個提法，更是企業深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業的經濟效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責任。
　　1.4績效考核在人力資源管理中的作用分析
　　績效考核作為人力資源管理中的重要環節，是對員工有效管理的重要手段。一般來說，績效考核具有如下幾方面的意義：
　　(1)促進工作目標的完成。通過對企業目標及完成目標責任人實現目標的反復分析、探討，可預測目標實現的可行性。同時通過對完成過程的監控及實際完成情況的測評，可發現問題，促進工作目標的實現。
　　(2)塑造員工績效的標桿。有效地提供各級員工工作業績信息回饋，同時各級員工會以考核標準塑造自己，績效考核標準自然會成為各級員工評優的標桿。
　　(3)有助于員工的自我提高。通過績效考核，能夠讓員工發現自身的不足之處，哪些地方做的不到位，哪些地方與自己的工作目標不一致，這些讓員工自己心里有數。
　　(4)實現勞動過程的一種控制。以一種特殊的力量引導員工，使企業得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工使用的支配權，保證生產經營出成果、創效益。
　　考核結果的運用主要有以下幾個方面：(1)人員的激勵，通過對考核結果的有效運用，可以起到激勵員工的良好作用。(2)人員選拔和職位的調整，對于考核成績持續優秀的人員，除了予以物質上的獎勵之外，更可以通過職位進升、換崗等方式給予更多機會、承擔更多的責任。(3)人員培訓，通過考核，可以了解被考核人還有哪方面的不足和知識缺陷，進而為人員培訓提供了客觀的依據。(4)末位調崗，對于考核成績持續不理想且經過績效輔導又沒有實質改進的人員，可以考慮予以調崗，轉至需要技能和承擔責任都相對較低的崗位，考核成績是人員調崗的一個直接依據，通過對于考核成績不理想人員的調崗可以激活組織。
　　2績效考核的應用方法
　　國外對績效考核的研究也有八十多年的歷史。近些年應用比較廣的有：主基二元考核法、360度考核(全視角考核法)、目標管理考核法、關鍵績效指標考核法、平衡記分卡等。
　　2.1 360度績效考評方法
　　360度績效考評方法(又稱360度反饋方法)，產生于20世紀40年代，最初被英國軍方所用，從50年代起又被應用到工商企業的業績評價中。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、內外部客戶、專家等不同主體來了解其工作績效，全面體現出員工的成績，使績效考核更加客觀、公平公正、全面，加強了部門之間的溝通，人事部門據此開展工作較容易。
　　2.2目標管理法
　　所謂的目標管理，就是管理者通過目標對下屬組織進行管理，它通過讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理。德魯克對這一概念的精辟解釋是“：所謂目標管理就是管理目標，也是依據目標進行的管理。”
　　2.3關鍵績效指標法
　　關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。這種方法自企業的戰略目標出發，通過分析企業的價值鏈，確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標，并層層分解，直到形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。
　　2.4平衡計分卡法
　　平衡計分卡最早是在1992年由羅伯特。卡普蘭與戴維。諾頓兩人提出來的，最初被用于企業的績效考核，后又被廣泛用于企業的績效管理。1996年，經過幾年深入的研究，平衡計分卡的兩位創始人發現它對企業的戰略管理有明顯的作用，能解決戰略實施中的許多關鍵問題。平衡計分卡的基本思路就是將影響企業運營的包括企業內部條件和外部環境、表面現象和深層實質、短期成果和長遠發展的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對財務與非財務、結果與驅動、長期與短期、內部與外部四個方面的業績目標，設計出相應的評價指標，以便系統、全面、迅速地反映企業的整體運營狀況，為企業的平衡管理和戰略實現服務。
　　3目前企業中績效考核過程中常遇到的主要問題
　　3.1績效考核對“企業整體”理念缺乏
　　由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部門負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核就成了人力資源部的“專利特權”，其他職能部門將其理解為被監管、是懲罰、是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分;在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。
　　3.2各部門之間對績效考核不夠重示
　　很多企業部門之間由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法;或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節;或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
　　績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。
　　3.3企業缺乏有效可行的考核方案
　　在企業中有效的考核方案也起著重要的作用。選擇有效的績效考核指標的設計方案，應結合不同部門、不同工種的職能，然后找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大;主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性;又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。
　　3.4缺乏部門不暢通，沒對準績效考評信息有力反饋
　　績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通及部門之前對績效考證信息有力反饋在企業績效考核中的關鍵作用。而在各部門中往往就是因為缺乏部門上的溝通不暢通，部門之間也沒有針對績效考評信息向職能部門反饋，從而使到績效考核在企業中未能達到有效作用。其實在設計階段進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性;在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正;考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。
　　4提高績效考核的有效性，優化企業的人力資源管理
　　4.1對企業領導層實行“基薪+效益”考核
　　針對一些企業負責人的薪酬可實行“基薪+效益”考核。企業負責人作為企業經營的主體，對企業的發展起到了至關重要動性的發揮，甚至使一些企業負責人由于心理不平衡產生一系列經濟問題，如何激勵企業負責人，公平地對待他們，使他們更好地發揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業性質的發展階段不同，指標的選擇也不同。對于原來負債正在扭虧的國有企業，應該選擇比較現實的指標，不能太強調利潤指標，也可考慮逐步減虧指標。考核指標的水平應該是企業負責人能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵負責人的作用。考核指標不要太多，過多的指標和沒有指標的結果是一樣的。考核指標能夠客觀地得到評價，要把重點任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。
　　4.2對各部門員工實行崗位評價，定員定資
　　各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標，賦予更高的評估權重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應不同的工資水平。在此過程中，對企業員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關者參與評價工作，使大家對薪酬設計的最終結果能夠接受。
　　同時，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。除了各崗位評價，定員定資外，還要對操作層實行崗位績效工資。作為績效考核是人力資源管理的核心。要提高的作用，他們投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業的效益相聯系，區別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業負責人積極性和主企業人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。
　　4.3對于骨干技術人才要實行勞動力市場價位或特薪制度
　　隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經濟的規律，因此人才向出價高的企業流動就成為普遍現象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業能否留住人才的一個關鍵因素。一般來說，企業在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業企業(或在規模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業)的信息，并將本企業的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業的骨干技術人才如學術帶頭人、項目經理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。
　　5結語
　　績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
　　參考文獻
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只有快樂 · 發表于 2017-11-3 19:29:18

一直不明白績效的意義何在，做業務可以有考察標準，做內勤的怎么去考察？建立在人為基礎上的論斷一定就對么

韓寒11 · 發表于 2017-11-3 21:10:23

績效設定不好，太苛刻，并且會傷了員工的心的，適得其反

廣州粵研鐘彥華 · 發表于 2017-11-4 08:14:16

要想一個人一年到頭不得安寧，你就去考核他，最后就像應試教育一樣，大家都去應付考核

樂花生 · 發表于 2017-11-4 10:37:42

績效考核真的不好操作，也不是很靠譜

xiaobing86203 · 發表于 2017-11-4 10:39:33

績效是小老板最喜歡談資的事情了，因為有理由扣你工資了！

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