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華為強調自我批判。 自我批判的一個制度性設計就是藍軍機制。
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藍軍是相對紅軍而言的，是一個專門的組織，研究怎么打敗華為，打敗華為的產品和解決方案。 換句話說，藍軍是專門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。 ) O! B% e/ V, W. G) A' M% W7 Z- ]
華為在戰略制定層面引入了藍軍機制，即通過組織有序的紅藍軍PK活動，來避免和減少公司的各級產品解決方案、市場營銷戰略、競爭策略等重大決策出現失誤。
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藍軍機制具有反向思維、模擬對抗、批判構建、自我完善的特點,有利于紅軍稗補缺漏，自我提高完善。
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華為的“藍軍參謀部”，醞釀于2006年，隸屬于公司戰略與發展委員會下的戰略Marketing體系。 部門人不多，但皆是精英。 成立該部門的目的，“就是要構筑組織的自批判能力。 ” 5 q1 z+ }; \5 _5 H. h0 A
所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練。 華為的“藍軍”也與之類似。 按照任總的解釋，“藍軍想盡辦法來否定紅軍”。 t! w' O& U0 _6 ]6 M( e& B5 r
任總要求，要想升官先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。 紅軍的司令如果沒有藍軍經歷，也不要再提拔。 “你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花板了。 ” 7 Z* N( q" X- n0 u( O0 G, D
紅軍的評委會有任期制，避免評審體系老化； 藍軍和紅軍要有置換，優秀的藍軍可以做紅軍司令。 紅軍司令都要去藍軍洗禮，若打不敗紅軍，就不再返回來，可以下連當兵。 / L5 O$ j# w5 v1 |# L0 D0 m
紅軍評委會采用任期制。 評委改組時，更替1/3。 保留的2/3人員起傳幫帶作用，新的1/3是新鮮血液。 藍軍和紅軍是可以置換。 藍軍畢業了，才能做紅軍司令。 誰沖上去，就要認同誰，這才叫“結果導向”。
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藍軍實驗室的使命是顛覆現有產品的組織架構。 如果紅軍和藍軍有對立或相反意見時，不能相互評審，要上升到上層組織去評審。
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藍軍參謀部的定位是： 負責構筑組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。 在公司高層領導團隊的組織下，采用辯論、模擬實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題； 模擬競爭對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞和問題。
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現在，藍軍參謀部在華為發出的聲音越來越多，成為啟動華為自我批判的重要引擎和平臺。 ) {1 S2 e E% d: L) p, N |
藍軍存在的價值，就是基于強大的戰略洞察力，挑戰公司現在存在或潛在的可能關鍵問題，預判行業前沿技術趨勢，提出公司未來前進的大致方向。 當然，也可以批判公司，擊敗紅軍。
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華為藍軍比較有代表性的一個貢獻，是提出員工工資Overpay（過度支付）。
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華為日益“富貴化” 2016年，華為藍軍首次提出員工工資Overpay的概念：華為人工資給高了，日益富貴化了，尤其是20級以上員工，工資獎金Overpay。 藍軍借由2004 年西門子董事會對華為的評估說起： $ E9 k2 }. j: |9 M# K+ K3 j1 o
2000年起，華為開始進入國際市場，對當時的電信行業領導者Siemens（德國西門子）、Nokia（芬蘭諾基亞）、Lucent（美國朗訊）、Nortel（加拿大北電）、Alcatel(法國阿爾卡特)等形成一定的威脅。 2004年西門子公司董事會上有個針對華為的專題內部分析，現在看來，這個分析依然非常有意思。 西門子董事會的內部分析認為：
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2004年華為研發的人均費用（R＆D Personal Cost）為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍（這個費用不僅包括薪酬、獎金、福利等，也包括出差、儀器儀表等各項業務性費用）； + w4 `" U! J- B5 n/ j/ h ~$ a0 o
華為研發人員年均工作時間（workinghour）約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1360小時（周均35小時，但假日很多），人均投入時間之比為2∶1； # v# S Q: r' S, a8 V/ t/ j( [
依照2004年的數據，華為有13000軟、硬件開發人員，13000×6×2×0.8（與西方公司開發效率相比打八折）=124800（人員）。 華為相當于具備西方同類公司12.5萬開發人員的能力，因此在產品響應速度和客戶化特性方面反應較快，研發投入產出比接近大多數西方公司的10倍。 9 l2 E- o% f1 \6 E% T
從西門子董事會的內部評估材料上來說，可以很形象地為當時的華為畫一個肖像，這個肖像應該包括如下關鍵詞： 一貧如洗、充滿朝氣、胸懷大志、艱苦奮斗等，基本上就是一個年輕有為、朝氣勃勃、努力奮進的小城鎮青年剛進入一線城市的寫照。
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一晃眼，12年過去了，西門子公司還在，但已經徹底不是華為的競爭對手了，電信設備和手機早就剝離了，不再是西門子的主業務了；而華為在這12年中，營業額從2004年的462億（此處應為銷售額，2004年年報營業收入數據為313億元，筆者注）人民幣，增長到2016年超過5000億人民幣（當時的預計，實際數據為5216億元，筆者注），取得10倍以上的增長。 華為用自己的艱苦奮斗闡述了天道酬勤的道理。
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大家都知道現在的華為有錢，員工待遇好，也就是日益富貴化。 “富貴”這個詞，一方面是指公司有錢，利潤不錯； 另外一方面是指員工有錢，不再是窮小子。
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藍軍提出的問題是，華為所謂的富貴化到底到什么程度？ 華為給員工的待遇到底在行業中是什么水平？ 而這種富貴化趨勢又會給華為帶來什么重大影響？ , O! ?" p. O- _! s" C: N
藍軍選取了通信行業最重要的四家公司華為、愛立信、諾基亞和中興，以及互聯網公司騰訊，看看這些年這些公司員工薪酬的變動情況。 1 j/ x; R! r* E2 P% a% P
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注： 華為數據來自集團財經體系，其他公司來自于公開數據。 華為薪酬費用含工資、獎金、TUP及其他福利
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6 d% L) M9 w3 h* w9 a. V9 J從上面的數據，可以看到：
- j4 r4 d2 U5 z6 M6 Q0 n1. 在2013-15這三年中，華為收入總共增長65%，復合增長率27%； 同時，華為的薪酬包總共增長79%，復合增長率34%，人均薪酬增長58%，人均薪酬復合增長率高達26%。可以說這三年，是華為業務大發展的三年，更是華為員工薪酬大幅度增長的三年。 2. 在這三年內，華為主要的西方友商，愛立信和諾基亞收入和人均薪酬連年下滑，和華為形成了鮮明對比。 愛立信和諾基亞人均薪酬的下滑有多重因素，有經營壓力大的原因，也有結構性調整的原因（員工大量轉移到低成本的發展中國家，以及管理服務合同大量增加而新進入大量的低成本員工），美元升值的原因也不可忽視（從2013到2015年瑞典克朗貶值24%，歐元貶值21%），導致以美元計數的人均薪酬數據降低。
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3. 在2013-15這三年內，中興同期人均薪酬費用基本未增長。 到了2016年，華為人均薪酬費用已經是2015年中興的3.6倍，也就是說，同樣作為一個都根植于在中國的公司，在華為養一個員工，可以在中興養將近四個員工，中興現在3萬研發人員，其研發薪酬支出在華為只能雇傭不到9千人，幾乎只相當于華為一個大產品線的研發人數。
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4. 華為在2013年人均薪酬費用大約只有愛立信的2/3，到2015年已經超過愛立信15%。 可以說，這是在中國近代史以來，中國大公司第一次在人均員工薪酬大規模超越行業的西方大公司。 這是過去難以想象的。 + e# M7 X5 Q1 @
5. 從騰訊來看，近三年收入快速增長，人均薪酬也是快速增長，CAGR（復合增長率）達到24%。 2015年人均薪酬水平略高于華為。 可以說華為薪酬水平笑傲通信業，但優秀互聯網公司依然是華為人才的有力爭奪者，尤其是在互聯網企業高固定工資、高股權激勵的激勵結構特點，對年輕優秀人才有著強烈的吸引力。 從下表中可以看出，不僅在電信設備業，在全球ICT業中，華為薪酬福利也是全球第一流的。 可以說，2016年華為的薪酬在全球人才市場已達到了世界級水準，總體處于全球第一集團。
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# W" D* Q" n1 r: s注： 華為數據來自于集團財經體系，其他公司數據來自于Salarylist# N9 a& G" A3 ?% @
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: B _ W; W# [5 f% o. c華為大量的人才來源于中國，總體人才成本相對較低。 如果從純粹的人才供給和雇傭關系的視角來看，那么我們有個新的結論： # {) z _* A. I3 J+ x9 I9 [
華為對于其雇傭的員工，屬于典型的過支付（Overpay）。 就是人才市場本來可以一個月2萬薪酬雇傭的人才，華為硬要支付3萬或4萬給這個人。 從純粹雇傭關系來說，這是不理智的、沒有必要的，一般的企業肯定不會這么做，但是華為就是這么做了。 這也是華為有些資歷的專家和主管，很難被別的公司挖角的原因，因為一般公司（中國的BAT等優秀互聯網公司可能例外）按市場規律辦事，根本付不起這個薪酬。 / I# t% m6 B1 S% Y7 f
從上面的數據來看，這應該是超出很多人的想象。 | 
發表于 2023-2-15 09:59:32
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