致老板：汽車企業完整的產品戰略思考框架！

xiaobing86203

步驟一、建立清晰的品牌戰略

1、明確自身能夠給市場帶來的獨特價值是產品戰略和品牌戰略思考的第一步。價值定位是整個商業模式的源頭。

0 a2 |2 u* t, F; X2、目前市場中存在上百個汽車品牌，800余個在售車型，20000余個產品型號。然而用戶買車時通常只會同時考慮3~5個車型。進入用戶視野必須擁有過人之處。

3、案例1：媒體叫好，但用戶不買賬的觀致。因為媒體試車編輯的思考方式與普通用戶不同。他們往往更加關注產品本身夠不夠好，但并不需要實際花錢購買。因此當他們體驗觀致第一代產品時，他們會有驚喜。但把這部車放到一個普通用戶面前，他們看到的無非就是品質和速騰差不多，卻沒有任何歷史積淀的新產品。并沒有足夠強大的理由支撐用戶去選擇這款車，因為觀致的差異化價值不足。
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4、案例2：只有不可替代性足夠強的汽車品牌被并購后才能持續存活。汽車商業在歷史上曾有過大量并購案例，其中絕大多數都以失敗而告終，又或者是收購方消滅了被收購方的品牌。但是也有幾個成功的，例如寶馬收購勞斯萊斯，大眾收購賓利，吉利收購沃爾沃等。這些成功案例背后有什么共同點嗎？老中醫認為這種共同點就是被收購品牌都有非常鮮明的差異化價值，而且這種價值是其他品牌不可替代的。
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5、品牌戰略的思考體系：
" C% l% w. O1 X# X6 F1）品牌定位：找到本品牌能夠給用戶帶來的獨特價值是什么
2）價值兌現：用什么樣的技術去支撐品牌定位、定義在什么樣的溢價水平
& M0 L" w7 B  ?3）品牌DNA：如何建立用戶認知，品牌故事以及固化的家族元素
4）有意義的品牌戰略與無意義的品牌定位，這里不說廢話了，直接放一張圖吧，大家可以感受一下什么是說的全對，但毫無意義的品牌定位。

2 N, E! `4 K, I& _3 u% q步驟二、基于品牌戰略，形成產品組合規劃。

因為品牌戰略必須要有與之匹配的產品戰略進行支撐。通常這一產品組合規劃需要描述未來5-10年的戰略設想。
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產品組合規劃的內容框架如下：
1、所謂產品組合計劃就是需要預測中長期汽車企業需要進入哪些細分市場，做幾個車型，這些車型的使命和目標是什么？推出的節奏如何？
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2、確定產品組合計劃首先需要完成對外部市場的分析和預測：判斷未來的市場趨勢以及各細分市場的吸引力（建立市場細分標準和產品字典）。
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3、同時還需要從企業內部評估進入每個細分市場的門檻、機會以及必要性等問題。

. D5 A- _2 E2 k' C4、結合市場外部吸引力和內部競爭力（含必要性）兩大維度，可以形成目標細分市場的重要性排序。

! F: ~. C1 V- ~/ p7 w7 n; o% f5、結合企業研發能力、動力總成以及其他前瞻技術儲備、產能儲備等，可以定義產品研發、投放節奏計劃。
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; S9 L9 R2 p2 ?步驟三、基于產品組合規劃，形成每個產品的產品創意，確定這些產品的平臺關系。

! S# o; o- T- d+ p+ O( f這一部分的內容框架包括：
1.針對產品組合規劃，梳理每個產品的使命、目標、細分市場歸屬和平臺歸屬
2.產品基本概念的形成：尺寸、性能指標、造型、DNA、平臺和創新要求
3.進行單個車型的預可研：量價預測、利潤和市場份額預測
4.與前瞻技術開發進行匹配

步驟四、形成規范的Cycle plan，也就是滾動計劃。

這一滾動計劃通常每年或者每半年更新一次數據，將整體目標分解至各個車型以及每一個產品動作上。Cycle plan的內容通常包括：
3 o  s; X( O! ~& B! H1.Cycle plan需要定義每款車的投產時間計劃。
0 F5 f) j5 m1 L  G9 D# O4 \2.Cycle plan更加重要的是為每款車型匹配相應的資金、研發能力資源、產能資源，并預測各車型所能帶來的收益。
3.需要形成動力總成等關鍵模塊的Cycle plan。例如動力總成的Cycle plan需要考慮排放法規等因素的影響，并于整車之前至少3個月SOP。
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+ K  z( p; R( b$ a. Z3 W以上內容為產品戰略整體的思考框架。接下來這一部分則是具體至每一個車型的產品策劃框架：

5 Q* ~* D/ O$ [% }步驟一、確認產品項目的前提條件

  Z# H: }8 G% V通常包括：
6 @8 s8 m  _3 z9 R  W; y1.基于產品組合規劃輸入項目關鍵目標（所屬細分市場、SOP時間、預期量價等）；
2.已知的技術儲備（全面梳理新產品的已知部分和未知部分，已知部分是開發前提或約束條件）；
, k2 c2 q$ a, P. k3.研究法規對新產品的限制；
4.確定新車型可能搭載的創新技術。
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步驟二、進行產品定義工作，也就是形成產品特征目錄：

1.產品定義的核心是確認已知部分，并定義未知部分如何做；
0 m( Q2 m% U  S3 ]9 h. y2.定義新產品的賣點；
2 {( X( \6 I- I, p3.定義整車性能指標以及工程指標；
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  Y# E4 W8 r2 W! n步驟三、進行項目可行性研究，圍繞項目方案進行跨專業分析，將產品定義結論分解至具體的執行方案。
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6 b! d& R% x' [# W$ r這部分工作需要組織跨專業團隊開展多輪次分析，不斷接近最終目標。常規的研究內容包括以下幾個部分：
& X2 Z$ t' I: [  N' @1.產品銷售方案
  Q2 t+ U  c. O9 v5 I0 Y1 K1 e" t2.研發方案
3.制造方案
4.采購方案
% ^0 E) k0 l8 i1 q5.質量方案
8 J6 @' U1 E# x! E6.成本方案
$ L2 E2 Z4 c5 ~; v7.項目經濟性分析

& @+ X" U: R( y: ]/ L' w' P; |$ P應當說上述內容構成了一個汽車企業標準的產品戰略思考框架。需要進一步說明的是，產品戰略管理的核心價值在于將遠期目標分解至可執行、可測量、可檢驗的具體行動。并且根據cycle plan持續跟蹤和修正這些目標。這才能確保汽車企業的戰略具有穩定性，將執行偏差降至最低。否則各種中長期戰略規劃就會成為兒戲。回顧中國汽車近20年的歷史，這些看上去并不復雜的道理，卻很少有幾個品牌能夠完美貫徹。尤其是某些品牌，幾乎每三五年就要進行一輪巨大的戰略調整，最終距離第一梯隊越來越遠。
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